不思在改革之前,必死在改革之后

这两年随着行业洗牌频率的增加,前线战场争夺的激烈程度的白炽化,许多企业的CEO都在深思企业的出路与持续发展。不管是大企业还是中小企业,说到需要改革,已经是达成共识的心声。有些老板说得更直接:不改不行啊,改可能改出一条新道,不改就等于一条死道。

 

企业要改革,最好是在企业状态好的时候,就如要维修房子,不能等到下雨的时候才来补救,应该在晴天的时候就着手。

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事实上,人们都是在下雨后,看到房子到处漏雨时,才发现房子该修了。也像企业一定要走到一个瓶颈,痛得没法过下去了,痛定思痛后,才决定改革。大型世界史记录片《大国的崛起》中,从葡萄牙到西班牙,从不足北京一半的荷兰到称霸全球一个多世纪的英国,这些大国的崛起,无疑不是抓住了历史赋予的机会,先知先觉地洞察,敢于改革,自觉改革,最终改写自己的历史。而一直闭关自守,夜郎自大的中国却在这场角逐前就注定了后几个世纪的落后局面。

意识转型,企业必须站在行业的高度,关注同行的进程,洞察趋势。不管你是大公司还是中小公司。你都有机会成就自己,一如想不到的荷兰,成就想不到的辉煌!

 

当然,改革转型的意识有可能是从上而下,也有可能是由下而上。

 

由上而下是指企业的老板发动改革,由下而上是由员工要求改革。不管是由上而下,还是由下而上,前期意识达成共识,做好铺垫都极为重要。

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由上而下改革,老板在此之前,一定要想清楚,我为什么要改革,改的目的是什么,我想解决什么样的问题,达到什么样的目标,并且要将这些思考与上、中、下层骨干进行讨论、沟通,达成共识,在赢得他们的支持以后,才能进行下一步的工作。一般这种情况的改革,多数是具有忧患意识的老板走在了前沿,看到了未来公司即将出现的瓶颈或可能出现的严重问题,而此时的公司可能正处在一个表面良好的状态。员工们还意识不到眼前的危险或根本没有考虑过改革这样的问题,所以这个时候,需要老板不但有敏锐的洞察力,还需要有良好的沟通力。与员工进行讨论和沟通,如果没有这一步,仅仅是老板一个人自作主张,后果就是在改革的过程中,执行将成为巨大的问题。员工的积极性调动不出来,员工不能自觉改革,即使老板累死,员工也不会理解老板的用心良苦,改革的意义就不明显了。最后急先锋的老板可能会像俄国沙皇彼得一世那样落得一世独裁的名声。

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由下而上的推动,则一般是公司的管理已经存在严重的瓶颈了。员工在这个瓶颈中尝尽了苦头,深刻地体会到需要改革,愿意改革,渴望改革并自觉改革。但这个时候,他们最担心的是老板自身的决心和信心,以及老板自己能否真正转型的问题。这种改革最终也是要老板决策,老板也需要想清楚,在这个时候的改革,对于公司是存在巨大风险的,搞不好就改死,弄得好就是一片光明之路。由于公司处于严重的瓶颈阶段,无论对于公司还是员工,其心理承受能力都将受到极限的挑战。而改革的过程并不如想象的那么顺利和激情,更多的是面临太多的问题和暴露更多的问题,当真的改革开始的时候,一些可能在前期极力主张改革的员工由于自身利益受到较大的触犯转而会在改革的过程中变成抵制改革的反对者。

 

公司改革随着逐步的推移和各种利益的呈现与纠结,会由员工主推改革转向老板力推。在这个时候,老板是否接得下这面大旗,很需要老板在过程中的把控与主导能力。面对这个阶段需要老板痛下决心的时候非常多,而且改革首先从老板自身开始,因此一轮接着一轮的生死压力在改革的前期显得异常地紧张和压抑。

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不管是自上而下,还是由下而上,都是企业的一种内驱力使然,一定是企业自己需要改革或强烈需要引进新的血液或新的方法。如果企业要想依靠第三方来使自己被动地决定是否改革,这对于后期的真正执行是非常不利的,所以在企业没有自觉改革意识的时候,我们并不主张第三方的进入。任何一次改革或引进新的理念与方法都不是一件简单的事。如果你把它视为一件简单的事,最后的结果也只能是在公司里简单地走一下形式,不会留下什么印痕。如果你认真地对待,深度地思考,接受并敢于面对在新事物进入过程中引发的问题,坚持下去,新的方法和思维便会逐渐养成习惯直至成功。所以企业的自觉意识很重要,它是改革成功的重要基础,直接关系到后续改革的成效。


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